매출은 크게 줄지 않았는데 회사 안에서는 다른 변화가 먼저 나타날 수 있다. 받을 돈이 늦게 들어오고 재고가 쌓이며 반품과 고객 문의가 늘어난다. 직원의 보고도 평소보다 늦어진다. 이런 변화를 각각의 작은 문제로 넘기면 매출이 실제로 꺾인 뒤에야 위기를 알아차릴 수 있다. 작은 회사일수록 평소 숫자와 업무에 경고선을 정해 이상을 먼저 발견할 필요가 있다.
매출이 그대로여서 아직 괜찮다고 생각했다
회사의 상태가 나빠지고 있는지를 판단할 때 대표가 가장 먼저 보는 숫자는 매출인 경우가 많다. 지난달과 비슷한 매출이 나오면 아직 괜찮다고 생각하고, 눈에 띄게 줄어들기 시작하면 그때 원인을 찾는다.
그러나 매출은 회사에서 문제가 시작되는 순간과 동시에 움직이지 않을 수 있다.
기존 주문이 남아 있어 당분간 매출은 유지되지만 거래처의 입금이 늦어질 수 있다. 판매 속도보다 발주량이 많아지면서 창고에는 재고가 쌓이고, 고객의 반품과 문의도 조금씩 늘어날 수 있다.
직원들에게서도 변화가 나타난다. 평소 바로 올라오던 보고가 늦어지고 문제가 생겨도 대표에게 전달되는 시점이 뒤로 밀린다.
하나씩 보면 큰 문제처럼 보이지 않는다. 하지만 여러 변화가 같은 시기에 나타난다면 회사가 이전과 다르게 움직이고 있다는 신호일 수 있다.
매출이 떨어졌는지를 확인하는 것만큼 매출보다 먼저 달라지는 숫자와 행동을 보는 일이 필요한 이유다.
첫 번째 신호는 받을 돈이 늦어지는 것이다
매출이 발생했다고 회사에 현금이 들어온 것은 아니다.
거래처에 상품이나 서비스를 제공하고도 받을 돈이 계속 늦어진다면 장부의 매출과 실제 사용할 수 있는 현금 사이의 차이가 커진다.
중요한 것은 미수금이나 매출채권의 절대 금액만이 아니다. 평소보다 회수기간이 길어지는지, 특정 거래처의 지급이 반복해서 늦어지는지를 함께 봐야 한다.
기존에는 정해진 날짜에 들어오던 대금이 조금씩 밀리기 시작한다면 그 이유를 확인할 필요가 있다.
거래처의 일시적인 사정일 수도 있고 계약이나 청구 과정에 문제가 있을 수도 있다. 어느 경우든 대표가 매출표만 보고 있다면 현금이 부족해진 뒤에야 변화를 발견할 수 있다.
따라서 받을 돈에는 회사 나름의 기준이 필요하다.
평소 회수기간이 어느 정도인지 확인하고, 그 범위를 벗어난 거래가 생기면 담당자가 확인하도록 정하는 방식이다.
두 번째 신호는 재고가 매출보다 빨리 늘어나는 것이다
창고에 상품이 있다는 사실만으로 문제라고 볼 수는 없다. 판매를 위해 일정한 재고는 필요하다.
그러나 매출은 비슷한데 재고만 계속 늘고 있다면 다른 이유를 살펴봐야 한다.
예상보다 판매 속도가 느려졌거나 특정 상품의 주문이 줄었을 수 있다. 매출 증가를 기대해 발주량을 먼저 늘렸지만 실제 수요가 따라오지 않았을 수도 있다.
재고는 장부에서는 자산이지만 팔리기 전에는 바로 사용할 수 있는 현금이 아니다. 재고가 늘어나는 동안 거래처 결제대금은 계속 나가므로 현금흐름에도 영향을 줄 수 있다.
대표는 전체 재고금액만 볼 것이 아니라 오래 남아 있는 상품이 늘고 있는지도 확인해야 한다.
판매가 느린 품목이 계속 쌓인다면 추가 발주 전에 어떤 상품에서 돈이 묶이고 있는지를 먼저 살펴볼 필요가 있다.
세 번째 신호는 반품과 같은 문제가 반복되는 것이다
매출이 유지되고 있어도 반품이나 환불이 늘기 시작한다면 고객 쪽에서 다른 신호가 나타나고 있을 수 있다.
반품 한두 건만으로 회사 전체의 문제라고 판단할 수는 없다. 중요한 것은 같은 이유가 반복되는지다.
상품 설명과 실제 제품이 다르다는 반응이 늘었는지, 품질이나 배송 상태와 관련한 반품이 반복되는지, 특정 상품에서만 문제가 집중되는지를 구분해서 볼 필요가 있다.
반품이 늘면 단순히 판매한 상품이 돌아오는 데서 끝나지 않는다. 배송과 검수, 환불 처리에 추가 업무가 발생하고 이미 잡힌 매출에도 영향을 줄 수 있다.
따라서 반품 건수만 세기보다 이유를 함께 기록해야 한다.
같은 사유가 반복된다면 고객 개인의 문제로 넘기기보다 상품과 설명, 출고 과정 가운데 무엇이 달라졌는지 확인하는 편이 낫다.
네 번째 신호는 고객 문의의 내용이 달라지는 것이다
고객 문의가 많다는 사실만으로 나쁜 신호라고 볼 수는 없다. 판매가 늘면 문의도 함께 증가할 수 있기 때문이다.
대표가 볼 것은 문의의 양과 함께 내용의 변화다.
배송이 왜 늦어지는지 묻는 고객이 갑자기 많아지거나, 이전에는 없던 품질 관련 질문이 반복될 수 있다. 가격과 계약조건에 관한 불만이 늘어나는 경우도 있다.
이런 문의는 매출표에 바로 나타나지 않는다.
하지만 같은 질문이 반복된다면 회사 내부의 어느 과정에서 문제가 시작되고 있다는 단서가 될 수 있다.
13편에서 고객 문의를 운영 자료로 활용해야 한다고 살펴봤다면, 위기 단계에서는 평소와 다른 문의가 갑자기 늘어나는지를 경고 신호로 보는 것이다.
문의 내용을 몇 가지 유형으로 나누고 이전 기간과 비교하면 변화를 더 빨리 확인할 수 있다.
다섯 번째 신호는 나쁜 보고가 늦어지는 것이다
숫자만큼 중요한 것이 회사 안에서 정보가 움직이는 속도다.
평소에는 문제가 생기면 바로 대표에게 보고하던 직원이 상황을 더 지켜본 뒤 이야기하기 시작할 수 있다. 거래처 불만이나 납기 지연, 비용 증가 같은 좋지 않은 정보가 늦게 올라오는 경우다.
원인은 여러 가지일 수 있다.
직원이 문제를 직접 해결하려 했을 수도 있고, 대표가 바빠 보여 보고를 미뤘을 수도 있다. 이전에 좋지 않은 보고를 했을 때 대표가 강하게 반응했다면 직원이 상황이 확실해질 때까지 기다릴 수도 있다.
문제는 대표가 실제 상황을 늦게 알게 된다는 데 있다.
위기 상황에서는 좋은 소식보다 좋지 않은 정보가 얼마나 빨리 올라오는지가 중요하다. 대응할 수 있는 시간이 그만큼 달라지기 때문이다.
따라서 “문제가 생기면 보고하라”는 말만으로 끝내지 않고 어떤 상황은 바로 알려야 하는지 기준을 정해둘 필요가 있다.
정상 범위를 알아야 이상을 발견할 수 있다
미수금과 재고, 반품, 고객 문의와 내부 보고를 본다고 해서 모든 변화에 즉시 위기 대응을 시작할 필요는 없다.
회사의 업종과 거래 방식에 따라 평소 수준이 다르기 때문이다.
중요한 것은 우리 회사의 정상 범위를 먼저 아는 것이다.
경고 항목 | 대표가 확인할 질문 |
|---|---|
미수금 | 평소보다 입금이 늦어지고 있는가 |
재고 | 매출과 비교해 재고가 빠르게 늘고 있는가 |
반품 | 같은 이유의 반품이 반복되고 있는가 |
고객 문의 | 평소 없던 문의나 불만이 늘고 있는가 |
내부 보고 | 문제를 대표가 뒤늦게 알게 되는 일이 늘었는가 |
구체적인 경고선은 회사마다 다를 수 있다.
예를 들어 미수금은 금액보다 회수기간을 기준으로 삼을 수도 있고, 재고는 전체 금액보다 일정 기간 이상 팔리지 않은 품목을 관리할 수도 있다.
핵심은 문제가 발생할 때마다 대표의 느낌으로 판단하는 것이 아니라 평소 수준과 비교해 어느 지점부터 확인할 것인지를 미리 정해두는 것이다.
경고선이 넘어가면 원인부터 확인한다
경고선을 정하는 목적은 숫자가 조금만 달라져도 비용을 줄이거나 사람을 내보내기 위한 것이 아니다.
이상이 생겼다는 사실을 빨리 알아차리고 원인을 확인하기 위해서다.
미수금이 늘었다면 어떤 거래처에서 시작됐는지 보고, 재고가 증가했다면 어떤 상품이 오래 남아 있는지 확인한다. 반품이 늘었다면 이유를 분류하고, 고객 문의가 달라졌다면 어느 업무와 연결되는지 살펴본다.
내부 보고가 늦어졌다면 직원 개인의 태도부터 판단하기보다 보고 기준과 대표의 반응, 업무 구조에 문제가 없는지도 확인할 필요가 있다.
하나의 숫자만 보고 회사 전체가 위기라고 단정해서도 안 된다.
여러 신호가 같은 시기에 같은 방향으로 움직이는지 살펴봐야 한다.
매출은 유지되고 있지만 현금 회수는 느려지고, 재고와 반품이 함께 늘며 고객 불만까지 증가한다면 개별 문제를 따로 처리하는 것보다 전체 흐름을 함께 확인해야 할 이유가 커진다.
생존경영 포인트
위기는 매출이 급락한 날 갑자기 시작된 것처럼 보일 수 있다.
그러나 그 전에 받을 돈과 재고, 고객 반응과 회사 내부의 정보 흐름에서 작은 변화가 먼저 나타날 수 있다. 원고 역시 위기를 줄이려면 문제가 커지기 전에 ‘빨간불이 켜지는 기준’을 만들어야 한다고 설명한다.
이번 주에는 다섯 가지를 지난달 또는 평소 수준과 비교해보자.
받을 돈의 입금이 늦어지고 있는가.
재고가 판매 속도보다 빠르게 늘고 있는가.
같은 이유의 반품이 반복되고 있는가.
고객 문의와 불만의 내용이 달라지고 있는가.
좋지 않은 보고가 대표에게 늦게 올라오고 있는가.
그리고 각 항목에서 어느 정도 변화가 생기면 원인을 확인할 것인지 회사의 경고선을 정한다.
경고선은 위기를 예언하는 숫자가 아니다. 대표가 너무 늦게 문제를 발견하지 않도록 확인 시점을 앞당기는 기준이다.
매출이 무너진 뒤 위기를 확인하는 회사보다, 매출이 흔들리기 전에 달라진 신호를 찾는 회사가 대응할 시간을 더 확보할 수 있다.
다음 편에서는 경고 신호를 통해 실제 문제가 확인됐을 때 무엇부터 바꿔야 하는지 살펴본다. 매출이 줄었다고 광고와 상품, 인력과 비용을 한꺼번에 바꾸지 않고, 사실을 관찰한 뒤 손실을 줄이고 작은 전환을 시험하는 순서를 다룬다. 이는 18편에 배정된 관찰·수축·전환의 범위와 연결된다.
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